ITSM - Marketing's Kleiner Bruder

Mittwoch 31 Juli, 2019

Es kommt nicht oft vor, dass Sie von großen Unternehmen hören, dass sie ihre IT-Service-Management-Strategie veröffentlichen- vorausgesetzt natürlich, sie haben von Anfang an eine. Umsatz, Wachstum und EBITA stehen zu Recht im Rampenlicht, aber auch die ITSM-Strategie gehört zu den ganz Großen.

Worum geht es also? Wir sprechen oft von ITSM aus operativer Sicht. Operative Probleme, die taktische, operative Reaktionen erfordern. Allzu oft ist ein kritischer Vorfall erforderlich, um Lücken in kundenspezifischen oder unternehmensweiten ITSM-Richtlinien und -Prozessen aufzudecken.

Dieses Problem wird, wie jeder kleine Bruder, noch verschärft, wenn operative Teams dazu neigen, die Hand-me-downs von einem Programm zu erhalten, die sich nicht an einer unternehmensweiten ITSM-Strategie oder der Standardisierung von ITSM-Prozessen orientieren.

Und Digital macht es noch schlimmer. Oftmals wird das Geschäft von unflexiblen IT-Antworten getrieben und nimmt die Angelegenheit selbst in die Hand. Es beschafft sich eigene digitale Lösungen, die SIAM umgehen - SaaS integriert sich doch selbst, oder? Die Integration von IT-Diensten steht selten im Vordergrund des Geschäfts und Anforderungen, die von der IT oder einem Dienstleister, Subunternehmer oder Lieferanten gestellt werden, werden niemals einer Umsatzmöglichkeit oder der Aussicht auf Kostensenkung vorgezogen . Dies führt zu einem kurzfristigen Gewinn für die Pfarrgemeinde, kann jedoch ein fragmentiertes Servicemodell hinterlassen, das später weitere medizinische Hilfe benötigt - oft mitten in einem größeren Zwischenfall, wenn es zu spät ist.

Nehmen Sie das ITSM-Tool einer Organisation als Beispiel. Ein wichtiger Aspekt beim Betrieb eines ganzheitlichen Servicemodells ist die Integration eines standardisierten ITSM-Tools in das gesamte E2E-Serviceangebot. Die Tools werden jedoch nur selten mit der von ihnen verdienten Sourcing-Priorität versehen. Jeder Stakeholder kann gut und gerne isoliert arbeiten, wobei seine eigenen Prozesse und Arbeitsmethoden auf seinem eigenen Tool aufbauen. Jede einzelne Komponente des Dienstes kann, wie es sollte, gut funktionieren, aber das Endziel, sei es das Erheben oder Verfolgen eines Änderungs- oder Vorfalltickets, kann durch die Risse zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen und einer Vielzahl von Werkzeugen fallen und  für eine schlechte und potenziell beziehungsschädigende Kundenerfahrung sorgen.


Über IT Strategisch Werden

Die IT muss für ITSM und für Investitionen in ITSM ein besseres Argument liefern. 

Positiv ist zu vermerken, dass Unternehmen die Kontrolle über ihre ITSM-Fähigkeiten zurückerhalten, sei es durch die Verbesserung des Outsourcings oder in vielen Fällen durch das Insourcing einer SIAM-Funktion. Zunehmend entsteht auch das sogenannte „Service Management Office“ (SMO). Wie das PMO bietet das SMO ein Kompetenzzentrum innerhalb einer Organisation, um die Effizienz und Effektivität zu steigern. Unternehmen liefern nicht mehr nur Technologielösungen, sondern müssen die IT als eine Reihe von Diensten betrachten, die vollständig in die strategischen Ziele des gesamten Unternehmens integriert werden müssen. Dank verbesserter SIAM-Kontrollen kann eine Organisation die Dienstanbieter auf konsistente und effiziente Weise verwalten und sicherstellen, dass die Leistung im gesamten Portfolio von Diensten mit mehreren Quellen den Benutzeranforderungen entspricht. Gleichzeitig kann das SMO in Verbindung mit einer formellen IT-Strategie einen Mechanismus für die Implementierung von IT-Governance in einer Organisation bereitstellen.

So weit so gut, jedoch immer noch sehr operativ. Warum sollte sich das Geschäft darum kümmern? Die IT muss die Nesseln greifen und sich langsam von der Kostenstelle („Ich kontrolliere, liefere, verwalte Kosten“) zum vertrauenswürdigen Handelsunternehmen („Ich bin Partner und biete innovative und kostengünstige Lösungen, mit denen meine Kunden ihre Ziele erreichen können”).

Und in diesem neuen IT-Unternehmen steht ITSM im Mittelpunkt. Es ist in der Tat der kleine Bruder des Marketings. Es versteht das Verhalten seiner Kunden („Demand Management“), entwickelt Produkte und Dienstleistungen auf der Grundlage der Kundenbedürfnisse („Service Strategy“), vermarktet diese Dienstleistungen im gesamten Kundenstamm, beschreibt den Wert, den sie den Kunden bringen („Service Catalogue“), beauftragt die Produktion von Dienstleistungen mit den von ihr definierten Standards und Kosten (“ Service Level Management ”), versteht genau die Dienstleistungskosten und erstellt Preise, die es dem Unternehmen ermöglichen, ihre Kosten zu verstehen und zu beeinflussen (“Finanzmanagement ”).

Darüber hinaus steuert und koordiniert das Unternehmen Änderungen an seinen Diensten und der Kommunikation mit dem Unternehmen („Service Transition“) und schreibt seinen Kunden Leistungsstandards beim Aufbau der Marke („Service Operation“) zu. Und dies ist die Rolle des traditionellen operativen ITSM, die wir alle kennen und lieben- und die nach wie vor der Schlüssel ist.

Vor allem muss die ITSM-Strategie an den Zielen und Vorgaben der Gesamtorganisation ausgerichtet werden. Die gute Nachricht ist, dass der Prozess der Erstellung eines strategischen Plans oft wichtiger ist als der Plan selbst. Dies kann jedoch an sich eine Herausforderung darstellen. Das Problem besteht nicht nur darin, das Service-Management frühzeitig in Projekte einzubeziehen, sondern es erfordert auch ein Senior Business Sponsoring, das es ITSM ermöglicht, das Herzstück des neuen IT-Unternehmens zu sein. Das Sponsoring von Führungskräften kann durch die Schaffung eines Gremiums oder eines Komitees erfolgen, das der Inhaberschaft der ITSM-Strategie gewidmet ist. Jeder Planungsprozess muss jedoch auf das Umfeld der Organisation zugeschnitten sein und ein erhebliches Gewicht und Autorität haben, um strategische Entscheidungen auf C-Ebene zu beeinflussen. Es kommt häufig vor, dass man sich blind in Integrations- oder Migrationsprogramme stürzt, die nicht realistisch umgesetzt werden können, nur damit man sie Jahre später wieder rückgängig macht. Mit der richtigen Verantwortung und Governance bei der Definition, Implementierung und Verwaltung einer effektiven ITSM-Strategie auf Unternehmensebene kann dies vermieden werden.